职工代表大会工作报告
在现实生活中，报告的用途越来越大，报告具有成文事后性的特点。一听到写报告马上头昏脑涨？下面是小编整理的职工代表大会工作报告，希望对大家有所帮助。
职工代表大会工作报告1各位代表、同志们：
公司十一届四次职工(会员)代表大会，经过与会代表的共同努力，圆满完成各项议程，即将胜利闭幕。在此，我谨代表公司党委，向大会的成功召开表示热烈的祝贺!
过去的一年是北能历史上不平凡的一年。面对前所未有的市场严峻形势，我们以“队伍建设年”为主题，迎难而上，一手抓管理，一手抓项目，练内功、夯基础、强管理、提双效，各项经济指标取得新突破，产品总量、销售收入、利税总额、员工收入均创历史最好水平。班组建设、企业文化建塑、环境综合治理卓有成效，进一步激发了企业活力，增强了“软实力”。 成绩来之不易，这是全体员工共同努力的结果。在此，我代表公司党政，向辛勤工作在各条战线上的全体员工，向关心支持企业发展的员工家属和离退休老同志，致以崇高的敬意!
20xx年是具有决定意义的一年，也是我们把握机遇、应对挑战，赢得主动、赢得未来十分重要的一年。全公司上下要认真落实好本次大会精神，紧扣“内部市场建设年”工作主题，紧紧围绕“转观念、保安全、稳运行、强管理、拓市场、促发展”的工作思路，加速建设、增强硬实力，加强管理、增强竞争力，全面实现“三增三降”的工作目标。
下面，我就贯彻落实大会精神，讲三个方面意见。
一、认清形势，解放思想，坚定推进企业快速发展的信心和决心
现在的经济形势错综复杂，做好今年及未来一个时期的各项工作，我们必须认清当前形势，以及面对的困难和挑战：
一是淮化现有产品，除军品外，基本都是市场过剩产品、微利产品，竞争力不强;
二是内部管理依然存在流程不畅、职责不清，严不起来、落实不下去的现象，以及部分员工责任心不强，干部管理错位、缺位等问题;
三是外部飞速发展，竞争更为激烈。如：金鑫公司，从曾经的小化工，一跃成为拥有合成氨130万吨、尿素100万吨、甲醇50万吨、双氧水20万吨装置能力的企业，3800人，20xx年实现销售收入39.5亿元、利润1.5亿元。 反观我们自己，5300余人，化工产品产量不足120万吨、产值不到22亿元。同时还有外转供电、供水等历史包袱，供电系统及部分生产装置老化等问题，再加上管理上的各种问题，导致我们差距很大、处境艰难。
发展慢了就是落后。近几年来不是我们没有发展，而是别人发展得更快。
为此，我们一要解放思想。打破固步自封、夜郎自大，小富即安、小进即满等陈旧的思想观念，树立强烈的忧患意识、危机意识、责任意识。
二要苦练内功。加大力度推进内部模拟市场建设。大力实施安全精细化、生产精细化、技术管理精细化、经营管理精细化和基本建设精细化等五项精细化管理。脚踏实地开展“消除浪费、提升效率”活动，持之以恒开展精细化标准班组建设。
三要外拓市场。加大市场开拓力度，拓展浓硝酸、硝酸铵产品市场，开发食品级二氧化碳、乙二醇以及西北浓硝酸用户，以“四千四万”精神，超越自我、超越对手，抢占市场。
二、固本强基，真抓实干，全力推进企业快速健康发展
逆水行舟，不进则退。我们要坚持项目建设与现场管理并重，加快缩短与先进企业的差距，全力提升发展的质量和水平。
(一)严明纪律，强化执行，夯实发展基础
“加强纪律性，革命无不胜”，纪律面前人人平等。全体干群要形成遵章守纪的好习惯，做到重刚性不变通，讲规矩不逾越。
大到党纪国法，小到企业规章制度，全体干群都要以敬畏之心严格执行。坚决杜绝纪律执行方面的不良倾向，治浮、治虚、治懒、治散。打造铁的纪律，形成风清气正、政令畅通、遵章守纪、执行有力的团队文化。
(二)转变作风，狠抓落实，促进有序发展
面对生存危机、发展压力，淮化迫切需要一股昂扬锐气，迫切需要一批“无官气而有血性”的领头人，令旗所到，三军人人奋勇。转变作风，要做到“五个提倡、五个反对”即：
提倡善思好学的作风，反对不思进取;提倡雷厉风行的作风，反对推诿扯皮;提倡团结协作的作风，反对各自为政;提倡艰苦奋斗的作风，反对铺张浪费;提倡真抓实干的作风，反对华而不实。
加强作风建设，关键是干部作风。各级领导布置工作不能停留在口头上的“安排了、要求了”，关键看落实了没有，问题解决了没有。抓的不紧等于没抓，抓的不实等于没抓。不抓落实的干部不是好干部，不抓落实的干部就是虚伪滑头，不抓落实的干部就是失职。
各级管理人员务必把“四明确一兑现”贯穿于工作中，落实到行动上，做敢于负责、真抓实干的带头人，做为集体、为群众干好事、干实事、真干事的好干部。
(三)加强管理，深化变革，提升企业效率
一要以“五项精细化管理”为抓手，打造本质安全型企业。安全是企业之本，事故是最大的浪费。必须以“三铁”精神抓安全，加大“反三违”力度，深入开展安全综合大检查和各类专项检查，强化走动式管理、安全隐患闭合管理和事故系统追查，坚决把事故降下来，把生产提上去，真正实现“安稳长满优”。
重点强调指出的是“五项精细化”是全年覆盖全公司的一项重点工作，是“消除浪费、提升效率”的保障，是根治粗放管理、无序管理的举措，各级各部门要从源头抓起，从现场实际抓起，全力落实好“五项精细化”管理。 要深化“6S”管理和精细化标准班组建设工作。作为长期的、战略性的基础工作，班组建设要年年抓、月月抓、天天抓，持之以恒的抓下去，抓出成效。
二要全面推行内部模拟市场。建立健全“三级市场”、“三大体系”，划小核算单元，使人人成为市场主体，彻底打破“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的大锅饭现象，真正做到岗位靠竞争、收入靠贡献，充分激发员工积极性。
三要加强员工队伍建设。针对人员的结构性矛盾，立足实际，开展全员培训，分级、分类指导，促进思想观念的转变，提高胜任岗位的能力。
要通过自主培养、招聘等渠道，有针对性地改善人力资源结构，使之逐步趋于合理。要加大业务整合力度，做到精干高效。
(四)加速建设，加快转型，推动跨越发展
我们要跳出淮化看淮化，用发展的眼光、发展的思路、发展的办法，解决前进道路上的问题。
首先要强化项目建设引领发展的作用。淮化发展的关键在新建项目，润夏年产15万吨浓硝酸项目要确保6月份出产品，年产10万吨乙二醇项目要确保11月份化工投料。特别是乙二醇项目事关淮化未来，必须集全公司之力加速建设，要组织技术攻关小组，防范技术风险，确保建的快、开的好、产的优、卖的出。
其次要深化技术创新推进发展的作用。着力构建以企业为主 ……此处隐藏39044个字……司的改制，比以往任何时候都更加有底气，更加有动力。
公司的改制坚决贯彻了财政部确定的“一司一策”基本原则，既有别于前两家公司的方案，又在差异中体现了公司的特色。公司在国内金融市场上首次提出了“资产管理+保险”双轮驱动的战略定位，并致力于在未来建成全价值链的领先金融服务集团。这一战略定位得到了主监管部门的认可，并且明确写在了财政部批复同意的公司改制方案中。
经过不懈努力，公司已经基本形成了综合金融服务集团的架构，在客户、业务范围和网络等方面有着很多优势。客户数量达到###多万户，对公司授信金融机构达到##家，系统性和区域性的关系银行达到##家；业务范围方面，涵盖了除商业银行外的全部持牌金融业务，能够为客户提供全方位的金融服务；网络方面，我们拥有包括东方办事处、保险、证券和小贷四个全国性机构网络，在香港设有持牌的投行机构。
办事处是公司业务发展的主力军。16年来，经过政策性资产的处置经营、商业化业务开拓和经营模式创新升级三个阶段的艰难发展，办事处累计管理处置了各类不良资产近万亿元，为国家金融系统的稳定做出了不可磨灭的贡献；与此同时，办事处肩负着公司转型的重任，累计为公司创造了###亿元商业化利润，为公司改制转型和可持续发展打下了坚实的基础。含辛茹苦16年，办事处锻造了一支拥有具备较强开拓创新意识和较高专业素质的人才队伍；形成了不良资产业务的核心专业能力和综合金融服务能力；实现了产品、服务和技术的持续升级换代；已经成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的市场主体，成为集团的综合金融服务平台。
公司在##控股之后，浴火重生，经营管理发生了根本性变化。20xx年底，保费收入实现###。87亿元，行业排名第五，全年净利润##。52亿元，合并偿付能力充足率184。66%，各项监管指标均达到要求。经过努力，GS已经正式启动了引战上市程序，争取明年在香港挂牌上市，即将成为集团内的第二个上市公司。
##证券于今年2月26日在上交所挂牌上市。上市后，受到资本市场的追捧，市值一度最高突破1000亿元。20xx年末，总资产426。07亿元，净资产74。35亿元，全年净利润##。41亿元。今年在中国证券业协会的评级中，首次获得A类AA级，是行业内的最高等级。
##东方国际短短几年，发展迅猛。20xx年末，总资产达到了402。80亿元，净资产37。50亿元，全年净利润##。10亿元。获得了香港证监会1号、4号、6号、9号牌，成为名副其实的国际化投行。
从单一经营处置政策性不良资产到进入多个金融领域、拥有多个金融牌照，公司的架构和组织体系日益复杂，资产和业务规模成倍增加，对于集团的管控提出了很高的要求。我们对集团各控股子公司，按照行业性质、对集团的战略影响、控股比例等因素，进行了相应分类，确定了不同的管控方式。对各金融控股子公司，基本以战略管控或财务管控为主，遵守行业监管部门的监管，尊重市场规律，使母公司的战略意图通过其法人治理得到体现。对于全资控股、与母公司业务有高度相关性的非金融子公司，以经营管控为主，在分级授权的基础上，对业务准入、风险标准、项目审批、投后管理等都进行比较具体明确的管理。
风险管理关系到经营成败。公司已经建立了比较健全的风险管理组织体系，充实风险管理队伍，各办事处已经组建独立的风险管理部，建立起有效的内控机制。根据市场和业务开展情况，不断调整和完善业务审批授权制度。在开展商业化业务过程中，我们始终紧贴市场形势变化，以变应变，调整业务政策，降低风险，确保公司的风险偏好与市场环境相适应。在经济下行周期内，公司一定要坚持相对谨慎的风险偏好，不可以在方向问题上犯错误。从去年以来，我们强调业务选择上采取“先求质后求价，先重安全后重规模”的策略。最近，鉴于目前严峻的经济形势和市场环境，我们又再次调整公司融资定价。通过降低资产收益预期，降低风险偏好，提高资产质量，抵御未来不确定性的风险；希望借此增强竞争力，拓宽业务面，发展优质客户，配置优质资产，为明后年的经营发展做好准备，打好基础。
加强财务审慎性管理是集团管控的一项重要工作。到9月30日止，公司不良资产比率为0。47%，资产质量继续保持可控的水平。公司拨贷比达到11。45%，不良资产拨备全覆盖，位居行业前列，极大增强了公司抵御风险能力。
目前，公司长期负债占比由20xx年末的71。99%提高至74。01%，资金错配金额由20xx年的###亿元降低至20xx年无错配缺口，现金净流入###亿元，备付资金达到了###。89亿元，公司偿债能力得到有效保证，流动性安全牢固地稳定在安全的区域。
改制，从形式上看，就是公司剥离掉过去政策性的包袱，转变成一个具有独立法人地位的可持续的股份有限公司的过程；但从实质上来看，改制也是一个契机，是公司建立自己独特的商业模式和核心竞争力的开端。
从路径上看，根据国务院关于资产管理公司“改制—引战—上市”三步曲的要求，公司在改制完成后立即启动引战工作，并根据资本市场的窗口尽快实现上市的目标。从愿景上看，在改制完成后，我们究竟要变成一个什么样的公司，是需要我们深入思考并逐步清晰的重要问题。从麦肯锡的咨询开始，我们就提出了要建立“以资产管理和保险为主导、全价值链的领先金融服务集团”的愿景，在改制方案中，我们进一步明确了“资产管理+保险”双轮驱动的发展模式。事实上，未来集团所要建立的就是突出我们的优势、符合经济的趋势、实现可持续发展的商业模式。简而言之，就是公司要依托不良资产管理和特殊机遇投资的核心能力，形成专业资产管理和保险的双轮驱动，并通过多元的金融平台，向客户提供全价值链的金融服务。
在这一愿景中，资产管理和保险是核心，集团协同是必要基础。因此，我们一方面要继续做好资产管理业务，不论是以不良资产和特殊机遇投资为基础的另类资产管理，还是证券、信托等标准化的资产管理；另一方面，我们要积极推动保险的上市，抓住当前行业发展的契机继续做大做强，成为集团战略的重要支撑；同时，我们要在当前的基础上继续深化集团的协同，加大资产管理和保险在资金上的协同，加大各个金融平台在客户上的协同、加大跨市场的产品的开发。做好上述三个方面，我们就能满足客户在不同生命周期的金融服务需求，形成集团在不同经济周期的盈利增长点，实现真正的可持续发展。
各位代表，同志们，职工是公司的第一资源和最大财富，公司的改革和发展都离不开职工的支持和付出。作为国有企业，我们改制不改质，公司的发展既要向股东负责，实现国有资产增值，也要让广大职工充分享有公司改革发展的成果。我们在经营工作中，要坚持走群众路线，落实“三严三实”，继续发扬企业民主管理的传统优势，尊重和发挥广大群众的首创精神，接受群众监督。我们也希望各位职工代表和广大干部员工，继续发扬主人翁精神，对公司的经营工作积极建言献策。
改制是公司过去十六年筚路蓝缕的圆满结果，也是未来常青基业的崭新起点。站在新起点，迈上新征程，我们将继续弘扬“创新求存、超越自我”的宝贵经验，攻坚克难，不辱使命。我们坚信，公司集团的事业必将不断取得新成就，走向新辉煌！
